Wanneer moet je een directeur vervangen?

Het lastigste gesprek aan de bestuurstafel

Een directeur vervangen is zelden een puur rationele beslissing. Er zit vaak jaren geschiedenis aan vast. Misschien heeft deze persoon het bedrijf groot gemaakt, was hij erbij toen de organisatie nog klein was of heeft hij een belangrijke periode doorstaan waarin het bedrijf het behoorlijk zwaar had. En misschien is het bovendien iemand die je persoonlijk goed kent. Dat maakt afscheid nemen ingewikkelder dan een spreadsheet ooit zal laten zien.

Juist daardoor wordt een directiewissel vaak te lang uitgesteld. Er wordt nog een kwartaal gekeken, vervolgens komt er een strategie-update en daarna krijgt de directeur misschien nog een coach of een nieuwe rechterhand. Allemaal begrijpelijk. Maar een organisatie kan niet eindeloos wachten tot een leider weer past bij wat er nodig is. De relevante vraag is daarom niet of iemand een goede of slechte directeur is, maar of deze persoon nog de juiste leider is voor de fase waarin de organisatie zich nu bevindt.

Vijf signalen dat je serieus moet kijken naar vervanging

1. De resultaten blijven achter en het patroon verandert niet. Een tegenvallend resultaat betekent niet automatisch dat een directeur moet vertrekken. Markten veranderen, overnames lopen anders dan verwacht en soms zit het gewoon tegen. Het wordt anders wanneer dezelfde problemen steeds terugkomen en de aanpak nauwelijks verandert. De strategie wordt opnieuw aangepast, doelen worden verschoven en externe omstandigheden worden steeds opnieuw als verklaring aangevoerd.

Kijk daarom niet alleen naar het resultaat, maar vooral naar het vermogen van de directeur om van tegenvallers te leren en bij te sturen. Een goede leider hoeft niet altijd gelijk te hebben. Hij moet wel kunnen herkennen wanneer hij ongelijk heeft en vervolgens iets anders durven doen.

2. De organisatie is veranderd, maar de leider niet. Dit is misschien wel de meest voorkomende reden voor een directiewissel. Een directeur kan uitstekend zijn geweest in de vorige fase en toch niet de juiste persoon zijn voor de volgende. Een organisatie die professionaliseert vraagt bijvoorbeeld iets anders van een leider dan een onderneming die jarenlang vooral op ondernemerschap en snelheid heeft gedraaid. Een bedrijf dat na een overname moet integreren, vraagt weer andere kwaliteiten dan een organisatie die juist een nieuwe groeifase ingaat.

De vraag is daarom niet alleen wat iemand in het verleden heeft gepresteerd. Kijk vooral naar wat de organisatie nu en de komende jaren nodig heeft. Ervaring blijft relevant, maar ervaring in een vergelijkbare situatie zegt vaak meer dan dezelfde functietitel bij een totaal andere organisatie.

3. Goede mensen beginnen te vertrekken. Bij twijfel over een directeur is het verstandig om niet alleen naar de directeur zelf te kijken, maar naar de laag eronder. Blijven de sterke managers zitten? Krijgen zij meer verantwoordelijkheid? Durven zij tegen te spreken? En ontwikkelen mensen zich onder deze leider?

Wanneer goede mensen vertrekken en daarbij steeds dezelfde reden noemen, is dat relevante informatie. Zeker wanneer mensen niet vertrekken vanwege de strategie of de markt, maar vanwege de manier waarop er leiding wordt gegeven. Het verloop onder een directeur vertelt soms meer dan het beoordelingsgesprek met die directeur zelf.

4. De relatie met eigenaar of aandeelhouder werkt niet meer. Een directeur hoeft het niet altijd eens te zijn met de aandeelhouder. Sterker nog, een gezonde directie bevat tegenspraak. Het probleem ontstaat wanneer het vertrouwen structureel weg is. Wanneer de aandeelhouder steeds verder op de stoel van de directeur gaat zitten, of wanneer de directeur belangrijke informatie niet meer deelt omdat daar telkens gedoe van komt, is er iets fundamenteels aan de hand.

Onderzoek dan eerst waar het probleem precies zit. Misschien ontbreekt het aan mandaat, is de governance niet helder of zijn de verwachtingen nooit goed uitgesproken. Maar wanneer de rolverdeling duidelijk is en het vertrouwen toch niet meer terugkomt, kan een andere leider noodzakelijk worden.

5. Je merkt dat je de twijfel steeds opnieuw begint uit te leggen. Dit is misschien wel het meest herkenbare signaal. Je hoort jezelf tijdens een MT-vergadering zeggen dat de directeur het de afgelopen jaren natuurlijk fantastisch heeft gedaan, dat de markt uitzonderlijk moeilijk is of dat je eerst nog even wilt kijken wat de nieuwe strategie oplevert. Allemaal kunnen die dingen waar zijn. Maar als je structureel argumenten verzamelt waarom je een probleem nog niet hoeft op te lossen, is het verstandig om het probleem opnieuw te onderzoeken.

Twijfel is geen reden om iemand te vervangen. Maar twijfel die maandenlang blijft bestaan, terwijl dezelfde problemen terugkomen, is wel een reden om serieus naar de situatie te kijken. Soms weet de organisatie eerder dat een benoeming niet meer werkt dan de mensen aan de bestuurstafel bereid zijn toe te geven.

Wanneer moet je een directeur juist niet vervangen?

Niet ieder probleem vraagt om een nieuwe directeur. Soms ontbreekt het aan een duidelijke strategie, heeft de directeur onvoldoende mandaat of is het team rondom de directeur verkeerd ingericht. Ook kan het zijn dat verwachtingen nooit goed zijn uitgesproken en iemand daardoor wordt afgerekend op iets waarvan vooraf niet duidelijk was dat het onderdeel van de opdracht was.

De eerste stap is daarom vaak een eerlijk gesprek. Wat moet er veranderen, wat ligt binnen de invloed van de directeur en wanneer beoordelen we opnieuw of het werkt? Maak dat concreet. Niet “meer leiderschap tonen”, maar bijvoorbeeld sneller beslissen, een bepaald probleem oplossen of aantoonbaar anders omgaan met het managementteam. Pas wanneer duidelijk wordt dat het probleem daadwerkelijk in de persoon of de match zit, komt vervangen serieus in beeld.

En dan moet je opnieuw zoeken

Wanneer je besluit dat een directeur moet worden vervangen, maak dan niet automatisch dezelfde fout als bij de vorige benoeming. De organisatie is inmiddels veranderd, dus het profiel dat je nu nodig hebt waarschijnlijk ook. Begin opnieuw bij de opgave: wat ging er mis, wat moet de nieuwe directeur anders doen en welke eigenschappen zijn daarvoor essentieel?

Bij NXS kijken we daarom niet alleen naar cv’s en eerdere functietitels. Kandidaten presenteren zichzelf in een auditie en werken daarna een Case Fit uit op een daadwerkelijk vraagstuk uit de organisatie. Daarmee zie je niet alleen wat iemand in het verleden heeft gedaan, maar ook hoe iemand redeneert, keuzes maakt en reageert op weerstand. Precies dat gedrag bepaalt uiteindelijk of iemand in jouw organisatie het verschil gaat maken.

Een directiewissel gaat dus niet alleen over afscheid nemen van de verkeerde leider. Het gaat vooral over scherp krijgen welke leider je daarna nodig hebt. Wie die vraag goed beantwoordt, voorkomt dat dezelfde discussie over twee jaar opnieuw aan tafel ligt.

Veelgestelde vragen

Wanneer moet je een directeur vervangen? Je moet een directiewissel serieus overwegen wanneer er structureel een mismatch ontstaat tussen wat de organisatie nodig heeft en wat de directeur kan of wil leveren. Terugkerende tegenvallende resultaten, verkeerd leiderschap voor een nieuwe bedrijfsfase, vertrek van sterke mensen en een structureel verstoorde relatie met aandeelhouders kunnen belangrijke signalen zijn.

Hoe weet je of het probleem daadwerkelijk bij de directeur ligt? Kijk naar meerdere signalen over een langere periode en vergelijk resultaten, gedrag, teamontwikkeling, besluitvorming en samenwerking met aandeelhouders. Eén incident of een slecht kwartaal zegt weinig. Een patroon zegt aanzienlijk meer.

Kan een directeur die niet meer past nog worden ontwikkeld? Soms wel. Wanneer het probleem vooral zit in kennis, vaardigheden, mandaat of duidelijkheid, kunnen coaching, een andere teamsamenstelling of heldere afspraken helpen. Wanneer de fundamentele leiderschapsstijl niet meer aansluit op de fase van de organisatie, ligt dat ingewikkelder.

Wie beslist of een directeur moet vertrekken? Dat hangt af van de governance van de organisatie. De formele verantwoordelijkheid ligt doorgaans bij het bevoegde bestuurs- of toezichthoudende orgaan. Het is verstandig vooraf duidelijk te hebben wie beslist, wie adviseert en wie wordt geïnformeerd, zodat daar tijdens een directiewissel geen nieuwe discussie over ontstaat.

Hoe voorkom je dat de volgende directeur dezelfde mismatch wordt? Begin niet met de kandidaat, maar met de opgave. Bepaal eerst wat de organisatie nodig heeft, vertaal dat naar concreet gedrag en toets kandidaten vervolgens op situaties die lijken op wat zij daadwerkelijk gaan tegenkomen. Een goed cv is het begin van een gesprek, niet het bewijs dat iemand de juiste leider is.

NXS | New Executive Search begeleidt organisaties bij het vinden en beoordelen van C-level leiders voor private equity, portfoliobedrijven en organisaties in transitie. Boompjes 270A, Rotterdam | 010 800 8008 | nxs.eu