Wat is een goede CEO? 10 kenmerken van een sterke topman of topvrouw

Wat maakt iemand een goede CEO?

Een CEO heeft een bijzondere positie. Alles komt uiteindelijk bij deze persoon samen: strategie, mensen, resultaten, aandeelhouders en de toekomst van de organisatie. Dat maakt de vraag wat een goede CEO is ingewikkelder dan het lijkt. Want iemand kan jarenlang succesvol zijn geweest in de ene organisatie en volledig vastlopen in een andere.

Bij NXS kijken we daarom niet alleen naar ervaring of functietitels. We willen weten hoe iemand denkt, hoe iemand beslist en hoe iemand reageert wanneer de werkelijkheid anders loopt dan gepland. Een goede CEO herken je uiteindelijk aan gedrag, niet aan het aantal regels op het cv.

10 kenmerken van een sterke CEO

1. Een goede CEO geeft richting. Een organisatie heeft geen CEO nodig die bij iedere beslissing eerst consensus verzamelt. Mensen moeten weten waar ze naartoe gaan en waarom. Een sterke CEO kan een complexe strategie terugbrengen tot een verhaal dat iedereen begrijpt en weet vervolgens ook uit te leggen welke keuzes daarbij horen. Richting geven betekent bovendien dat je durft te zeggen wat je nog niet weet, zonder daarmee de organisatie stuurloos te maken.

2. Een goede CEO neemt beslissingen met onvolledige informatie. In de boardroom bestaat de perfecte spreadsheet niet. Er komt altijd een moment waarop je moet beslissen terwijl niet alle feiten bekend zijn. Een sterke CEO weet wanneer er genoeg informatie is om te handelen en wanneer verder onderzoek daadwerkelijk iets toevoegt. Te lang wachten is óók een beslissing, alleen meestal eentje waar niemand zichzelf verantwoordelijk voor wil noemen.

3. Een goede CEO organiseert tegenspraak. Wie alleen mensen om zich heen verzamelt die het met hem of haar eens zijn, bouwt geen sterk managementteam maar een applausmachine. Een goede CEO zorgt dat mensen vrijuit kunnen zeggen dat iets niet klopt en verandert niet van mening omdat iemand de kamer ongemakkelijk maakt. Sterker nog: juist op momenten van tegenspraak zie je vaak of iemand werkelijk stevig in zijn rol zit.

4. Een goede CEO is eerlijk over resultaten. Goed nieuws vertellen kan iedereen. Het verschil zit in hoe iemand omgaat met tegenvallers. Een sterke CEO brengt slecht nieuws vroeg, maakt duidelijk wat er misgaat en komt vervolgens met een plan. Niet omdat aandeelhouders of commissarissen graag slecht nieuws horen, maar omdat problemen vrijwel altijd duurder worden wanneer je ze probeert te verbergen.

5. Een goede CEO krijgt mensen in beweging. Een strategie is waardeloos als niemand hem uitvoert. Sterke CEO’s weten wanneer ze moeten overtuigen, wanneer ze moeten confronteren en wanneer ze juist ruimte moeten geven. Ze begrijpen bovendien dat niet iedereen op dezelfde manier gemotiveerd wordt. De kunst is niet om de luidste persoon in de kamer te zijn, maar om ervoor te zorgen dat de organisatie na het gesprek daadwerkelijk iets anders gaat doen.

6. Een goede CEO kent zijn eigen beperkingen. Zelfkennis is misschien wel het meest onderschatte onderdeel van leiderschap. Een CEO die weet waar hij of zij sterk in is, kan daar maximaal gebruik van maken. Een CEO die ook weet waar de eigen blinde vlekken zitten, kan mensen om zich heen verzamelen die die zwakke plekken aanvullen. De beste leiders proberen niet overal de slimste persoon te zijn. Ze zorgen dat de organisatie als geheel slimmer is dan zijzelf.

7. Een goede CEO kan veranderen zonder alles kapot te maken. Zeker in organisaties die een nieuwe fase ingaan, moet er iets veranderen. Maar veranderen om het veranderen is geen leiderschap. Een sterke CEO begrijpt wat behouden moet blijven, wat beter moet en wat simpelweg niet meer werkt. Dat vraagt gevoel voor de historie van een organisatie én voldoende afstand om niet gevangen te raken in “zo doen we het hier nu eenmaal”.

8. Een goede CEO bouwt een sterk managementteam. Een CEO die alle belangrijke beslissingen zelf moet nemen, heeft geen sterke organisatie gebouwd. Een goede CEO zorgt dat de mensen om hem of haar heen verantwoordelijkheid kunnen dragen en elkaar durven aanspreken. Kijk daarom niet alleen naar de CEO, maar ook naar de mensen die onder de CEO werken. Hun ontwikkeling, verloop en verantwoordelijkheid vertellen vaak meer over leiderschap dan een tevreden aandeelhouder na een goede maand.

9. Een goede CEO blijft rustig wanneer de druk toeneemt. Juist wanneer resultaten tegenvallen, een grote klant vertrekt of een aandeelhouder kritisch wordt, verandert de dynamiek. Een sterke CEO hoeft dan niet alles onder controle te hebben, maar moet wel stabiliteit brengen. Mensen kijken naar de top voor richting en vertrouwen. Als de CEO bij ieder probleem zelf onderdeel van de paniek wordt, verspreidt die paniek zich razendsnel door de organisatie.

10. Een goede CEO maakt zichzelf uiteindelijk minder belangrijk. Dat klinkt misschien vreemd, maar een leider die onmisbaar blijft, heeft ergens iets verkeerd ingericht. Een sterke CEO bouwt een organisatie die ook zonder dagelijkse interventie goed functioneert. De echte vraag is daarom niet alleen wat een CEO zelf bereikt, maar wat er achterblijft: een sterker team, betere besluitvorming, duidelijke verantwoordelijkheden en een organisatie die klaar is voor de volgende fase.

Hoe herken je een goede CEO tijdens een selectieproces?

Het lastige is dat bijna iedere ervaren CEO deze tien kenmerken kan benoemen. Tijdens een interview krijg je dus al snel het gewenste antwoord. “Ik geef veel ruimte.” “Ik ben resultaatgericht.” “Ik sta open voor tegenspraak.” Prima. Maar wat deed iemand daadwerkelijk toen een direct report fundamenteel van mening verschilde? Wat gebeurde er toen de cijfers tegenvielen? En welke beslissing zou iemand achteraf anders hebben genomen?

Daarom is het belangrijk om verder te gaan dan het cv en het traditionele sollicitatiegesprek. Bij NXS leren we kandidaten eerst kennen in een andere setting. Tijdens onze C-level ontmoetingen spreken we mensen aan tafel en kijken we hoe ze zich gedragen buiten de klassieke sollicitatiemodus. Daarna volgt de auditie, waarin kandidaten zichzelf presenteren voordat het cv centraal komt te staan. Vervolgens kunnen we met een Case Fit een echt vraagstuk uit de organisatie voorleggen. Dan zie je niet alleen wat iemand zegt dat hij kan, maar ook hoe iemand denkt, keuzes maakt en reageert op tegenspraak.

Een goed cv maakt nog geen goede CEO

Een indrukwekkend cv kan een goede aanwijzing zijn, maar het is nooit het eindbewijs. Vijftien jaar CEO-ervaring zegt bijvoorbeeld weinig als iemand vijftien jaar lang ongeveer hetzelfde heeft gedaan. Relevanter is of iemand eerder leiding heeft gegeven in een vergelijkbare fase, met vergelijkbare complexiteit en vergelijkbare vraagstukken.

De belangrijkste vraag is daarom niet: “Heeft deze persoon eerder CEO geweest?” De betere vraag is: “Heeft deze persoon eerder gedaan wat onze organisatie nu nodig heeft?” Dat verschil lijkt klein, maar het bepaalt vaak of je iemand zoekt die een titel kan dragen of daadwerkelijk de volgende fase kan leiden.

Veelgestelde vragen

Wat zijn de belangrijkste eigenschappen van een goede CEO? Een goede CEO combineert richting geven, besliskracht, zelfkennis, executiekracht en het vermogen om mensen mee te krijgen. Daarnaast is het belangrijk dat iemand tegenspraak organiseert, eerlijk omgaat met resultaten en een sterk managementteam bouwt.

Hoe meet je of iemand een goede CEO is? Kijk naar meerdere bronnen: resultaten over meerdere jaren, gedrag onder druk, ontwikkeling en verloop binnen het managementteam en gestructureerde referenties. Vraag daarbij niet alleen wat iemand goed deed, maar ook hoe iemand reageerde op fouten, conflicten en fundamentele meningsverschillen.

Is een succesvolle CEO automatisch geschikt voor een andere organisatie? Nee. Leiderschap is contextafhankelijk. Een CEO die uitstekend presteert in een volwassen corporate omgeving kan bijvoorbeeld minder goed passen bij een familiebedrijf dat professionaliseert of een organisatie die snel moet opschalen. De fase van het bedrijf moet daarom onderdeel zijn van het profiel.

Moet een goede CEO altijd ervaring hebben als CEO? Niet noodzakelijk. Voor sommige organisaties kan een sterke COO, CFO, divisiedirecteur of ondernemer de juiste stap naar de eindverantwoordelijkheid maken. Belangrijker is of iemand al gedrag laat zien dat past bij de verantwoordelijkheid en complexiteit van de nieuwe rol.

Hoe voorkom je dat je vooral op charisma selecteert? Door iemand niet alleen te laten vertellen wie hij of zij is, maar gedrag zichtbaar te maken. Een case, presentatie, stevige tegenspraak en referenties bij voormalige collega’s of direct reports geven vaak een veel realistischer beeld dan een goedlopend sollicitatiegesprek.