Waarom mislukken zoveel directiebenoemingen?

Het cv liegt niet, maar vertelt ook niet het hele verhaal

Een cv is handig. Het vertelt waar iemand heeft gewerkt, welke verantwoordelijkheid iemand droeg en welke resultaten iemand zegt te hebben behaald. Maar het vertelt niet hoe iemand leidinggeeft wanneer de cijfers tegenvallen, hoe iemand reageert op stevige tegenspraak of wat er gebeurt als een plan na zes maanden niet blijkt te werken.

Toch begint vrijwel iedere directiebenoeming met precies dat document. Daarna volgen een paar gesprekken waarin kandidaat en opdrachtgever allebei hun beste versie laten zien. Dat is logisch, maar het maakt de selectie ook voorspelbaar. Je test vooral hoe goed iemand is in solliciteren, terwijl je uiteindelijk iemand zoekt die goed is in leiden.

1. Het profiel klopt niet met de echte opgave

De eerste oorzaak zit vaak nog vóórdat er één kandidaat is gesproken. Een organisatie formuleert een functieprofiel met ervaring, sectorachtergrond en competenties, maar vergeet de belangrijkste vraag: wat moet deze directeur daadwerkelijk voor elkaar krijgen?

Een organisatie die moet professionaliseren heeft bijvoorbeeld iets anders nodig dan een bedrijf dat internationaal wil uitbreiden. Een aandeelhouder die snelle waardecreatie nastreeft, zoekt een ander type leider dan een familiebedrijf dat continuïteit en opvolging centraal stelt. Zodra die opgave niet scherp is, wordt ervaring een soort afvinklijst. En daar kun je een heel indrukwekkend cv mee samenstellen.

2. Er wordt geselecteerd op verleden in plaats van potentieel

“Hij heeft dit al eerder gedaan” klinkt als een sterk argument. Soms is het dat ook. Maar eerdere ervaring is alleen relevant als de omstandigheden vergelijkbaar zijn.

Een CEO die succesvol was in een stabiele organisatie hoeft niet automatisch de juiste leider te zijn voor een bedrijf dat midden in een transitie zit. De context verandert, de mensen veranderen en het probleem waarvoor je iemand aanneemt verandert. Een goede selectie kijkt daarom niet alleen naar wat iemand heeft gedaan, maar vooral naar hoe iemand eerder met vergelijkbare situaties is omgegaan.

3. Het sollicitatiegesprek geeft een vertekend beeld

Een ervaren directeur weet hoe een sollicitatiegesprek werkt. Dat is geen kritiek, het is gewoon logisch. Na tientallen gesprekken weet iemand welke vragen komen, welke voorbeelden goed werken en hoe je een lastig verhaal netjes formuleert.

Het gevolg is dat twee professionele gesprekspartners soms vooral een uitstekend gesprek met elkaar voeren. Er is een klik, er wordt gelachen en iedereen loopt naar buiten met het gevoel dat dit weleens de juiste persoon kan zijn. Alleen zegt een klik vooral dat je elkaar prettig vindt. Het zegt nog niet hoe iemand reageert wanneer jij als aandeelhouder een besluit afkeurt waar hij drie maanden aan heeft gewerkt.

4. De moeilijke vragen worden te laat gesteld

Twijfel ontstaat zelden pas na de benoeming. Meestal waren er tijdens het proces al kleine signalen. Een kandidaat die moeite heeft met een kritische vraag. Een voorbeeld dat bij doorvragen minder indrukwekkend wordt. Een verschil van inzicht over de rol van de aandeelhouder. Een ongemakkelijk gevoel waar niemand echt woorden aan wil geven.

Daar gaat het vaak mis. Omdat iedereen enthousiast is over de kandidaat, wordt twijfel geïnterpreteerd als een detail. Vervolgens wordt de benoeming gedaan en krijgt dat detail ineens een naam: mismatch. Een goed selectieproces maakt twijfel juist bespreekbaar voordat er een handtekening ligt.

5. Er wordt te veel gekeken naar de CEO en te weinig naar de organisatie

Een directeur opereert nooit alleen. Het succes van een benoeming hangt ook af van de aandeelhouder, de RvC, het managementteam en de ruimte die iemand daadwerkelijk krijgt om de rol uit te voeren.

Je kunt de beste CEO ter wereld aannemen en hem vervolgens iedere beslissing laten goedkeuren door drie familieleden, twee commissarissen en een aandeelhouder die officieel op afstand staat maar dagelijks belt. Dan is het probleem niet automatisch de CEO.

Daarom moet bij een directiebenoeming niet alleen de vraag worden gesteld wie de juiste persoon is, maar ook: kan deze persoon bij ons daadwerkelijk succesvol zijn?

6. De kandidaat wordt onvoldoende in actie gezien

Dit is misschien wel de belangrijkste les. Een kandidaat die vertelt dat hij goed is onder druk, is nog steeds iemand die vertelt dat hij goed is onder druk.

Bij NXS proberen we daarom eerder gedrag zichtbaar te maken. Kandidaten ontmoeten we eerst tijdens C-level ontmoetingen, waarna geselecteerde kandidaten zichzelf presenteren tijdens een auditie. Vervolgens kan een Case Fit worden ingezet met een echt vraagstuk uit de organisatie. Daarmee ontstaat een ander gesprek. Niet alleen “wat heb je gedaan?”, maar “wat zou je hiermee doen?”

Dat verschil is belangrijk. Je ziet hoe iemand denkt, hoe iemand keuzes maakt, hoe iemand omgaat met tegengas en of iemand zijn verhaal overeind houdt wanneer de werkelijkheid niet netjes in een PowerPoint past.

Een mismatch voorkomen begint dus vóór de zoektocht

Een succesvolle directiebenoeming begint niet met het zoeken naar kandidaten. Die begint met het scherp krijgen van de opgave, de context en het leiderschap dat daarvoor nodig is. Daarna moet het selectieproces voldoende ruimte geven om gedrag te beoordelen en twijfel serieus te onderzoeken.

Dat kost vooraf iets meer aandacht. Maar het alternatief is een benoeming die op papier uitstekend lijkt en in de praktijk langzaam begint te kraken. En tegen de tijd dat iedereen dat hardop zegt, ben je meestal al maanden verder.

Veelgestelde vragen

Hoe vaak mislukt een directiebenoeming? Onderzoeken naar executive en senior management benoemingen noemen uiteenlopende percentages, afhankelijk van de definitie van “mislukken”, de sector en de onderzochte periode. Er is daarom geen betrouwbaar universeel percentage. Wel is zichtbaar dat verkeerde selectie en onvoldoende aansluiting tussen leider en organisatie belangrijke oorzaken zijn.

Wat is de grootste oorzaak van een mislukte directiebenoeming? Vaak is het geen gebrek aan competentie, maar een mismatch tussen de persoon en de specifieke situatie. Iemand kan uitstekend functioneren in de ene organisatie en minder goed passen bij een andere fase, cultuur, aandeelhoudersstructuur of leiderschapsopgave.

Hoe voorkom je een mismatch bij het aannemen van een directeur? Begin met een scherp profiel van de daadwerkelijke opgave, kijk verder dan het cv en gebruik meerdere manieren om iemand te beoordelen. Gestructureerde referenties, gedrag in een realistische case en gesprekken met verschillende stakeholders geven samen een beter beeld dan één reeks sollicitatiegesprekken.

Kun je een verkeerde directiebenoeming nog herstellen? Soms wel. Een goede onboarding, duidelijke verwachtingen en voldoende mandaat kunnen een matige aansluiting verbeteren. Bij een fundamentele mismatch tussen persoon en organisatie is langer doorgaan meestal geen oplossing. Dan wordt uitstel al snel onderdeel van het probleem.

Waarom is een executive search-proces uitgebreider dan gewone werving? Omdat de impact van een directiebenoeming groter is en de juiste kandidaat vaak niet actief op zoek is. Een goed executive search-proces draait daarom niet alleen om kandidaten vinden, maar ook om de opgave scherp krijgen, mensen inhoudelijk beoordelen en zichtbaar maken hoe iemand daadwerkelijk leidinggeeft.

NXS | New Executive Search werft C-level leiders voor private equity, portfoliobedrijven en organisaties in transitie.