Wat kost een mismatch eigenlijk op C-level niveau?

Even rekenen, want gevoel is duur

Stel: je hebt een MD aangenomen voor 200.000 euro per jaar. Na tien maanden beginnen de eerste signalen zich af te tekenen: doelen worden niet gehaald, besluiten blijven liggen en de samenwerking met de rest van de directie schuurt. Toch wordt er vaak nog maanden doorgemodderd. Pas na veertien maanden komt het onvermijdelijke gesprek: dit werkt niet. En precies daar wordt zichtbaar wat een verkeerde benoeming werkelijk kost.

Zichtbare kosten

Onzichtbare kosten, en dit is waar het pijn doet

– Verloren tijd. Een directie die veertien maanden de verkeerde kant op stuurt, is niet stil blijven staan. Die is achteruit gegaan.
– Vertrokken talent. Goede mensen wachten niet af. Reken op twee tot vier vertrekkers uit de laag eronder, elk goed voor een half jaarsalaris aan wervings- en inwerkkosten.
– Uitgestelde beslissingen. Investeringen die niet zijn gedaan, klanten die niet zijn binnengehaald, een systeemmigratie die is opgeschoven. Dit is bijna altijd de grootste post en tegelijk de enige die nooit in een spreadsheet belandt.
– Vertrouwen. Zowel intern (“de directie weet het ook niet”) als extern bij banken, investeerders en klanten.
– Jouw eigen tijd. Als aandeelhouder of RvC-lid ben je maanden bezig met een probleem in plaats van met een bedrijf.

Tel het bij elkaar op en je zit al snel op 700.000 tot een miljoen. Voor één verkeerde handtekening.

Waarom gaat het mis?

Niet omdat de betrokkenen de verkeerde intenties hebben, maar omdat het selectieproces vaak onvoldoende onderscheid maakt tussen wat iemand in het verleden heeft gepresteerd en wat iemand in een nieuwe context daadwerkelijk kan realiseren. Zeker op C-level vraagt dat om een andere manier van kijken naar selectie.

We selecteren sterk op het verleden. Het cv geeft waardevolle informatie over ervaring, resultaten en verantwoordelijkheden. Tegelijkertijd zegt een succesvolle periode bij de ene organisatie niet automatisch dat iemand in een andere organisatie, met een andere cultuur, fase en dynamiek hetzelfde resultaat zal behalen. De context waarin iemand heeft gepresteerd, is minstens zo relevant als de prestatie zelf.

We interviewen kandidaten binnen een bekend format. Een ervaren bestuurder heeft doorgaans veel ervaring met gesprekken, presentaties en het overtuigend neerzetten van zijn of haar verhaal. Daarmee meet een traditioneel interview al snel hoe iemand zich presenteert, terwijl de belangrijkere vraag is hoe iemand handelt wanneer de situatie complex wordt, belangen botsen of weerstand ontstaat.

We onderschatten de invloed van gelijkenis. Een kandidaat met een vergelijkbare achtergrond, communicatiestijl of manier van denken voelt vaak snel vertrouwd. Dat kan een positief signaal zijn, maar het risico bestaat dat herkenning wordt verward met geschiktheid. Juist bij een C-level benoeming is het belangrijk om ook te onderzoeken wat een kandidaat toevoegt wat nog niet in de organisatie aanwezig is.

We gaan niet altijd diep genoeg in op twijfels. Vaak zijn er tijdens een selectieproces al signalen die vragen oproepen: een antwoord dat niet helemaal overtuigt, een voorbeeld dat onvoldoende concreet blijft of een bepaalde dynamiek die lastig te duiden is. De neiging kan dan zijn om die twijfel te relativeren, zeker wanneer de kandidaat op andere onderdelen sterk scoort. Juist die signalen verdienen vaak extra aandacht voordat een definitieve keuze wordt gemaakt.

Wat helpt wél?

Zorg dat je iemand ziet doen in plaats van vertellen. Daarom draaien wij het proces om. Bij onze aanpak ontmoeten opdrachtgever en kandidaten elkaar eerst in een auditie, waarbij de kandidaat zichzelf presenteert voordat het cv op tafel komt. Daarna volgt de Case Fit: een echt vraagstuk uit jouw bedrijf, uitgewerkt en gepresenteerd aan jou en je stakeholders. Je ziet gedrag onder druk, denkkracht, en hoe iemand omgaat met tegenspraak. Dat is precies waar het straks op aan komt.

Kost dat meer moeite vooraf? Ja. Ongeveer twee dagdelen extra. Vergelijk dat eens met de tabel hierboven.

Het onderschatte alternatief: eerder ingrijpen

Soms zit je al midden in een mismatch. Dan is het belangrijk om niet alleen te kijken naar de vraag of de samenwerking nog kan worden hersteld, maar ook naar de kosten van uitstel. Naarmate een mismatch langer voortduurt, nemen de gevolgen toe: voor de resultaten, voor het team en voor het vertrouwen binnen de organisatie. Een gesprek in maand vier kan ongemakkelijk zijn. Hetzelfde gesprek in maand veertien kan veel ingrijpender worden.

Dat vraagt om de bereidheid om een eerdere keuze opnieuw tegen het licht te houden. Niet om terug te kijken met de kennis van nu, maar om te beoordelen wat de organisatie op dit moment nodig heeft. Uiteindelijk staat het belang van de organisatie voorop, ook als dat betekent dat je moet erkennen dat een eerdere benoeming niet heeft gebracht wat ervan werd verwacht.

Veelgestelde vragen

Hoe vaak gaat een c-level benoeming mis? Onderzoeken lopen uiteen, maar percentages tussen de 25 en 40 procent binnen de eerste achttien maanden worden regelmatig genoemd. Onze eigen ervaring: het is vaker een cultuurmismatch dan een competentiemismatch.

Kan een goede onboarding een mismatch redden? Een matige match kun je met stevige onboarding en een sponsor in de RvC redden. Een echte mismatch niet. Dan schuif je de rekening alleen vooruit.

Wat is de grootste verborgen kostenpost? De beslissingen die níet zijn genomen. Die verschijnen nooit op een factuur en ze kosten het meest.

Dekt een garantieregeling van een bureau dit af? Gedeeltelijk. Een garantieregeling dekt de wervingsfee, niet de gevolgschade. Lees ook: is een executive bureau te duur, of verdient het zich terug?